阿特拉斯博萊特空壓機(jī)

[打印] [關(guān)閉] 發(fā)布時間：[2016-08-04 14:57]

　　壓縮機(jī)降本，是在自救還是“自殘”?

　　在壓縮機(jī)形勢一片大好的時候，人們幾乎可以說是沒有任何的多余精力去想想降低成本的問題。當(dāng)繁榮不再，整個行業(yè)步入微利時代時，我們的管理者們驚覺了，開始費盡精力的想要突破而不得其果的時候，通過降低成本似乎成了管理者們新的“增收”口。于是，一擁而上，緊接著層出不窮的降本措施接踵而出。此情此景，跟形勢大好時蜂擁而上的擴(kuò)產(chǎn)如出一轍。

　　說好聽點，我們的管理者們對時局的響應(yīng)非常迅速;說含蓄點，我們的管理者其實無不滲透出缺乏獨立思考、盲目跟風(fēng)的傾向。降本確實是一個方向，尤其是在當(dāng)下，但怎么降，降了又能不能真的增加企業(yè)的收益，增加財富。對此，我們的管理者是否有過清晰的認(rèn)識跟判斷?

　　大刀闊斧的砍費用、壓成本，甚至有些企業(yè)企圖通過降低員工工資，取消福利等一系列措施降低企業(yè)生產(chǎn)成本。信心十足，舉措堅定。然而，成本真的降了嗎，企業(yè)真的實現(xiàn)利益最大化了嗎?實則不然，而且其結(jié)果很有可能跟管理者們當(dāng)初的預(yù)期截然相反，大道背馳。與其這樣，還不如省點精力，免得再加負(fù)擔(dān)，最后自廢。

　　為此，筆者特意總結(jié)整理了目前壓縮機(jī)行業(yè)在降低成本的過程中容易常犯的幾個誤區(qū)，希望可以引起大家注意，避免誤入。
 

　　誤區(qū)一：對成本概念認(rèn)識膚淺

　　什么是壓縮機(jī)制造成本?原材料采購、員工工資、還是機(jī)器運轉(zhuǎn)所需電費?如果去問一個準(zhǔn)備對企業(yè)成本進(jìn)行降低的決策者，他會自然而然的告訴你以上觀點，甚至更多，但無外乎整個生產(chǎn)過程的因素。誠然，這些都是需要降低的費用，并且有很大的壓縮空間。但是如果只把這些當(dāng)作全部的成本，那就大錯特錯了。在壓縮機(jī)中，生產(chǎn)成本只是產(chǎn)品總成本的一部分，還有另外一個部分一直被我們的管理者，決策者所忽視，那就是技術(shù)研發(fā)、市場行銷、消費者服務(wù)等方面。

　　在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的時候，如果能很好的兼顧市場競爭態(tài)勢、客戶需求、工廠的生產(chǎn)能力，原材料成本等方面的因素，盡量選用容易獲得的原材料，使用成熟的生產(chǎn)工藝，以及后期產(chǎn)品便利配送等。那么，當(dāng)產(chǎn)品一旦定型投入生產(chǎn)的時候，已經(jīng)從源頭上降低了一部分成本費用。為企業(yè)降本拔得頭籌。

　　這一部分的消耗，如果管理不好，其浪費絲毫不遜生產(chǎn)成本。在這方面進(jìn)行壓縮，也大有空間。在對成本的認(rèn)識上，不要膚淺的從單一方面進(jìn)行考慮，而要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的分析、判斷，最后制定出一個真正可以降低成本的方案。否則，極有可能效果甚微，甚至因為生產(chǎn)成本的降低進(jìn)而引發(fā)的銷售困難，適得其反，造成惡果。

　　誤區(qū)二：為了提高價格優(yōu)勢，錯誤壓低采購成本

　　同等水平下，價格優(yōu)勢是決定壓縮機(jī)成交率的重要指標(biāo)之一。因為國內(nèi)的眾多壓縮機(jī)企業(yè)缺乏領(lǐng)先于同行的核心技術(shù)，無法像國外企業(yè)以靠賣技術(shù)為亮點占領(lǐng)市場。更多的時候，國內(nèi)的壓縮機(jī)企業(yè)只能拼產(chǎn)量，拼銷量，最后到核心的拼價格。于是，當(dāng)利潤空間一次次在自相殘殺中收窄時，我們的企業(yè)家也只能一次次從原材料，人力成本上找方法。于是出現(xiàn)了盲目壓價，企圖將成本壓力傳遞給上游行業(yè)。這樣做的行為其實是極度危險的行為。首先，最可能率先引發(fā)的是價格的降低導(dǎo)致上游供貨的劣質(zhì)化。在價格不斷被壓低的情況下，上游企業(yè)很大程度上會通過降低產(chǎn)品質(zhì)量，以次充好來平衡自身收支運營。而這樣做的最終結(jié)果，反過來將導(dǎo)致壓縮機(jī)企業(yè)在生產(chǎn)過程中增加報廢率，加工難度增大，人工成本增高等，得不償失。最后，還會因為產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)銷售困難，客戶減少，故障頻發(fā)等一系列問題，最終成本不降反增，品牌受損。

　　誤區(qū)三：降成本不是每個環(huán)節(jié)都降低，有的需要增加

　　我們的管理者通常容易犯兩個錯誤，要么不做，要么做則“一做到底”，不放過任何一個角落。這是兩個很極端的錯誤做法，其實質(zhì)性結(jié)果也就自然不言而喻了。不做沒有改變，但如果采取一刀切式的全做法，也未必見好。

　　從產(chǎn)品的設(shè)計、定型，到開始采購原材料進(jìn)行生產(chǎn)，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，許多管理者常常錯誤的認(rèn)為既然降本就應(yīng)該每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行壓縮成本，達(dá)到企業(yè)效益最大化。進(jìn)而忽視了產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構(gòu)成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長。

　　以銷售為例，當(dāng)一件產(chǎn)品的研發(fā)投入增多，產(chǎn)品特征增強(qiáng)，那么，對于銷售端來說進(jìn)行銷售將變的容易，進(jìn)而降低銷售成本。所以，降低成本絕不僅僅是粗野的全部降低，甚至有的方面需要增加投入。這一切取決于公司整體的成本收益差。

　　誤區(qū)四：千萬別動員工工資

　　如果一個管理者企圖從員工工資入手降低來成本，勸其這個念頭最好動都不要動。員工是企業(yè)安身立命的根本，任何有損員工正常利益的行為，都將變相荼毒公司。最近幾年，整個行業(yè)都在進(jìn)行創(chuàng)新競爭，而創(chuàng)新競爭的實質(zhì)則是人才競爭。因此，擅動員工工資的行為，無異于自暴自棄，自尋死路。

　　我們管理者們應(yīng)該明白一個道理：從來沒有馬兒可以少吃草，跑的快。如果非要有，那只能是別人家的一匹駿馬。在壓縮機(jī)競爭紅?；漠?dāng)下，好的馬兒從來不缺鮮美草原。

　　誤區(qū)五：缺乏動態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃

　　企業(yè)除在某一節(jié)點進(jìn)行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設(shè)備超過設(shè)計速度運轉(zhuǎn)，結(jié)果造成設(shè)備提前劣化直至報廢。企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應(yīng)的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術(shù)成本比其它成本驅(qū)動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

　　誤區(qū)六：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

　　企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應(yīng)。他們將工廠設(shè)在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。同時，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高，而對其它產(chǎn)品或客戶給予價格補(bǔ)貼，無意之中的價格交叉補(bǔ)貼往往使競爭廠商有機(jī)可乘。

　　中國的壓縮機(jī)同仁，在發(fā)展前期都不同程度的導(dǎo)演、參與了行業(yè)間的自相殘殺，也親眼目睹了其慘烈程度。當(dāng)國內(nèi)同仁終于意識到自殘的災(zāi)難，急于撫平因為殘殺留下的傷痕時，切記勿再次陷入無意識“自殺”的境地。

　　總得來說，我們的管理者已經(jīng)意識到降本的重要性，但對于具體如何操作，還需多加思考，慎重而為!

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